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海外培训|阿尔伯塔大学科研工作的思考与借鉴
时间:2017-07-04 10:27:33来源:点击:

阿尔伯塔大学科研工作的思考与借鉴

邓军

科研管理工作如何支撑学校“双一流”建设,如何更好地服务于教师调动的广大教师的科研积极性,如何在问题导向、需求导向的大环境下营造科研大团队,承担大项目,搭建大平台是我们科研管理工作者都在思考和探索的难题。近年来,我们先后调研了国内一些高校,学习到了很多好的经验,对我们的科研管理工作起到了很好地指导作用,但在国际高水平大学的做法一直是我希望了解的。2016年我非常荣幸地受学校和国家留学基金委委派到阿尔伯塔大学访问学习。

9月19日我们一行来自国内31所高校的36名高校行政管理干部从国内出发开始了为期三个月的阿尔伯塔大学访学之旅。三月期间,阿尔伯塔大学国际部给我们安排了非常丰富的访学活动,先后邀请了中国驻卡尔加里王新平总领事、阿尔伯塔省高教厅官员、学术副校长、科研副校长、后勤副校长及相关部门处长、学院院长、华人教授、中国学生会主席开办了50多场讲座;旁听了大学董事会会议,见证在阿尔伯塔大学发展规划的讨论形成过程;参加了大学的表彰大会、校友再授位典礼,体验了大学崇尚教学术、鼓励先进的大学文化;参观了学生宿舍和教学场所,深刻体会了学生为本的教学理念;走访了当地华人社团,参加了唐人街的国庆庆祝活动,与当地华人共同高唱《歌唱祖国》,中国人的自豪感、爱国情怀再一次激发。此外,阿大国际部还组织我们走访了麦凯文大学、卡尔加里大学、孔学院等学校,丰富的讲座、交流、走访、考察等活动,使我们对外交政策及形势、加拿大的政治体制和高等教育体系、阿尔伯塔大学的办学理念、治理结构、校园文化建设、教学管理、科研管理、教师队伍建设、后勤管理与服务等众多领域有了全面认识和进一步了解。

一、加拿大高等教育体系与阿尔伯塔大学管理体系简介

加拿大的高等教育与中国有相似之处,都是以公立为主,但在具体地管理体系、管理模式上有很大的不同。加拿大是个联邦制国家,联邦与各省分权而治。加拿大教育的职能在各省,联邦没有国家级的教育行政部门。

各省政府都有自己的教育管理部门,负责教育政策的制订,同时也有自己的教育法案。以Alberta(以下简称AB省)为例,AB省是加拿大第四大省,省级教育管理部门有两个,一个负责高等教育,一个负责基础教育。负责高等教育的部门主管全省高等教育的布局、政策制订、高校专业设置、政府的资助、大学的协调发展等,明确了各类学校的发展目标,规定学校不能跨界发展,要保持特色和定位,便于政府的资助不会有很大的变动,实现持续稳定的支持。省高教厅下设高校战略指导委员会。AB省的高等教育法规定了大学的治理结构、资助形式、运营资本等政策,把大学的管理以法律的形式进行了规范。目前,AB省政府投入资金支持的高校有26所。主要分为五种类型:

1.学术科研综合型大学4所,从本科到博士全面培养,有阿尔伯塔大学、卡尔加里大学、阿萨巴斯卡大学、莱斯布里奇大学;

2.本科教学型大学2所、学院1所,主要从事本科教学,有少量的应用研究,包含麦克文大学、皇家山大学和阿尔伯塔艺术设计学院(艺术文化学院);

3.社区综合型学院,从事证书及职业技能培训,如博瓦立学院、大草原区学院、克亚诺学院以及班芙中心学院(艺术文化学院)等等;

4.职业技术学院,从事技工和基础科技训练,有北阿尔伯塔理工大学、南阿尔伯塔理工大学;私立高校5所如安布罗斯大学学院、康考迪亚学院等等分别分成学术科研综合型和本科教学型两类。

5.独立学术学院,主要是历史上的宗教学院。

我们此次访学的阿尔伯塔大学创办于1908年,是加拿大U15大学联盟创始成员,多年来在加拿大排名前5,世界高校100强。学校下设18个学院,200多个本科专业和170多个研究生专业。有教职员工15000人,学生39000多人,其中中国留学生4000多人,占国际学生的62%。学校现行的管理架构是按2004年颁布的AB省高等教育法(Post-SecondaryLearning Act)设立的,参议会,董事会,学术委员会(也称为学院总议会),院长议会,学院议会,学生会,研究生会是必设机构。UA的组织架构总体上可分为决策机构、执行机构、评估机构以及司法监督机构。

1.决策机构

决策机构有董事会及学术委员会,UA的运行体系是两院制,值得注意的是UA的参议会是作为辅助决策机构出现的,作为社会参与学校治理和提升大学社会地位的桥梁。

董事会是学校的最高决策机构,下设财务与财产、人力资源管理及薪酬等7个委员会,其职责包括授权,批准预算及资金运用、学费、财务报告、投资政策、教职员工集体协议、以及对校长、副校长及各院长的任免,学校所有教职员工均是董事会雇员。

学术委员会是接受校董会的约束,单独处理学术事情的机构,下设若干专门委员会,如学术规划、财务发展、学习环境委员会等等。

2.执行机构

执行机构即学校的行政管理层,从校长、副校长、职能部门处长、院长、系主任、教师、行政人员等构成。学校层面有两个委员会议事,分别是校长议事委员会PECS(President Executive Committee Strategy),由校长副校长构成,只讨论学校运营策略不做决策;校长运营委员会PECO(President Executive Committee Operation),由校长、副校长、各部门主管及学院院长构成,讨论运营方案并投票表决。此外还有由校长、副校长及学院院长等组成的院长议会(Deans’Council)负责向校长、董事会及学术委员会提供学校事务的建议和意见。

由于校长的重点工作是对外联络和筹款,所以UA的日常工作一般由教务长亦即学术副校长主持。学校共有6个副校长、18个院长,副校长分别主管学术、财务管理、科学研究、运行及设施、对外关系及发展。执行机构是学校的运行主体。

3.评估机构

学校层面的评估机构主要有高级管理人员构成,包括教务长、副校长及各院院长,评估各单位现状及发展趋势、人力资源、财务使用状况、教学水平、基础设施使用效率等等方面,此外也对行政单位和各级行政管理人员进行是否能提供对学术辅助支持的评估,以为促进学校良性发展提供支撑。

学院层面的评估机构主要是针对学院的学科评估、教师的业绩评估和引进人才的学术水平评估等方面。

4.司法监督机构

此类机构有学术申诉委员会(这是学生申诉有关成绩评定的最终一级)、执业审核委员会(负责处理从实习单位退出的学生申诉)、大学申诉委员会(依据学生行为守则对学生和各类学生团体指控评定的最后一级),还有校友会、教师联合工会、非教学人员联合工会、独立法人资格的学生会和研究生会等,在维护师生权益方面发挥作用。

二、UA的科研管理体系

阿尔伯塔大学共有1800名独立研究人员,其中加拿大顶尖首席科学家3人,加拿大皇家学会院士140人,加拿大首席科学家111个。拥有加拿大纳米国家实验室等400余个研究基地,还拥有全国第二大的科研图书馆和西部最大的教学医院。申请美国技术专利和技术转让总数排名第五位,科研收入与所得资助总额也居全国第五。主要研究领域涉及能源、环境、食物与生物资源、健康、人文与美术、理学与技术、社会与文化等。UA的标志性成果有,拥有加拿大三个诺贝尔奖中的一个;设计了加拿大枫叶旗;发明纳米救生绑带Acticoat;发现了火星和木星之间的UAlberta小行星;发明了早期声纳装置;第一例成功的开胸手术;研发出乙肝治疗方案;发现胰岛素;研制成功新型丙肝疫苗等等。此外还获得了1次泰勒环境成就奖、2次加拿大盖尔德纳生物医学基金奖、57次加拿大总督功勋奖、14次皇家学会奖章以及18次阿尔伯塔杰出荣誉奖等等。

加拿大各大学的科学研究为8亿(5亿为竞争性经费)。经费大部分来自联邦政府,主要是三大国家研究基金,健康研究基金(CIHR funding)、自然科学和工程研究基金(NSERC funding)及社会科学及人文研究基金(SSHRC funding),此外还来自政府设立的旨在提升科研机构从事一流研究和技术开发能力的国家创新基金CFI(Canada Foundation for Innovation)。少量资助也来自于省政府,AB省政府的资助一年大概有10亿加币,分为七个主题21项计划,七个主题分别是农业研究、商业和工业研究、健康和药物研究、信息技术、创新技术、知识产权、科学与技术研究等。 在三大国家基金争取方面,UA的基金入选率是25%,CIHR(医药卫生)方面做得最好。

UA全面实行二级管理,学校的科研管理由科研副校长办公室统管,下设访问学者办公室、科研道德办公室、田野调查办公室、博士后研究员办公室、科研服务办公室、科研奖励办公室及技术转移中心、赫姆霍兹-阿尔伯塔合作中心等等。组织结构图如下:

其中科研服务办公室是全校科研活动的核心管理部门,主任下又分为业务部门和支撑部门,共设了4个助理,业务部门有3个,分别负责科研合同、科研促进和对外合作;支撑部门1个负责财务及信息系统管理;另外还有一个专职律师提供法律保障由主任亲自管理。办公室共有85人,其中20人负责协助寻找科研项目及辅助申请科研基金、20人负责协商科研合同、2人负责在人科教务系统中创建科研项目(每月200多个),40左右的财务人员等。科研副校长办公室主要职责是建立省级,国家级和国际研究的顶层合作;作为资助机构及政府的联络人促进产业合作;推动UA的研究成果最大可能有助于学术研究,有益于提高人们的生活质量;保障UA处于突破性研究和创新研究世界前沿。

科研副校长办公室UA在各个学院(研究生院除外)还设立了多达24个科研促进员(Research Facilitators),主要职责是提供科研促进服务,包括帮助科研人员开展合作,项目申请书和建议书的审核和提交,科研系统、流程及各种服务的应用和再开发,改进科研人员和管理人员之间的沟通,并确保各方的责任义务等。科研促进员隶属科研服务办公室,同时也对各学院院长负责。这一做法是多层管理和重心下移的有力支撑,是贯彻主动服务策略的手段,能有效促进学校及学院的沟通和各学院之间的横向联系。

三、对比与分析

三个月的学习,使我对UA的科研管理体系与运行有了较为全面地认识,由于宏观体制的不同,加拿大高校的科研管理从管理理念到具体政策都与国内高校有很多的不同,给我印象深刻的主要有以下几点:

1.主动的服务社会

说务实,总的感觉UA的科研是以问题为导向,围绕着应用展开的。首先,从政府管理来说,省办教育就决定了UA的专业设置、科研方向与AB省的经济是紧密相连的。在AB省,学校的专业设置是要经过政府审批的,而AB省是草原省、石油省,省政府定的重点发展方向是能源与环境、卫生产业、生物农业、电子科技,而UA的优势专业也是这几个方面;其次,UA将自己的十年发展规划从“进入世界前20”调整为“为公众利益(FOR THE PUBLIC GOOD)”,主动将大学的与社会服务结合起来;第三,在教师的考核评价中,服务社会是除教学、科研之外的一个重要指标,在这个指标的指引下,教师们会主动利用自己的专业知识服务社会,如有的教师注重科研成果的转化,有的教师利用专业知识在社区办健康讲座,学校也将传染病的重大成果无偿捐献给社会;第四、学校注重科研成果的转化应用。学校与市政府共同投资建设成果转化中心。

2.学院的主体地位

UA实行全面的二级管理体系,学院是大学的主体。在教师聘用方面,是由各系主任提出用人方案,经过建议委员会评估,同时结合由学院的预算,决定教师聘任;对教师的评价方面,完全由学院组织,主要由同行评议为主,教师会向所在院系从教学、科研、社会服务三个方面汇报工作,所在院系会给出评价意见,并根据评价确定下一年度的工资涨幅;在经费管理方面,学校将经费按块下放到各个学院,学院设有同时向财务部门负责的人员处理财务。如科研经费,学校收取20%,其他完全由学院支配。教师在学院就可以完成经费报销等工作,学校科研经费报销只用负责人(或至多再加上主管院长签字就可),比较简单,节省了科研人员大量时间。

3.全面的服务意识

这里之所以说是全面的服务意识,就是说学校的各个部门都主动地围绕教学和科研想事情,做事情。如图书馆,在加拿大排名第2,在北美地区排名第11名,总共有10个图书馆,分布于5个校区提供丰富的图书信息资源。图书馆的服务理念是:“哪里有需求哪里就有图书馆的服务”提供强大的图书馆信息平台服务。树立“以生为本”的服务理念。24小时开馆图书馆;师生图书购买建议权;在学院派驻图书馆员给科研教师提供学术科研帮助等;后勤部门在教学科研场所安排有宽敞的公共空间,便于广大师生的学术交流;人事部门、财务部门都在学院有派驻人员,帮助学院解决各类困难,为教师营造良好地科研环境。

4.精细专业的科研管理

阿大建立了相对科学完善的管理组织结构。UA 的科研管理职能部门称为“科研服务办公室”,该办公室不仅设有项目、成果管理部门,还设有战略管理、法律、财务和信息等部门。UA 每年大概申请科研项目3000 多项。其有一套全面精细的项目申报服务。其较具特色的是通过网络建立的科研申请书内部修订制度,志愿招募有评审经验的科学家协助申请人提高申请质量。 阿大的科研管理在以下几点值得借鉴:一是科研管理队伍的服务意识强(服务是考核重点,而不是国内考核的经费、项目等指标),二是管理规范(如:科研道德审查办公室);三是:人员充足且专业性强(财务、法律等专业人士)。

阿尔伯塔大学

国内高校

隶属关系

省管科研型大学(联邦无教育部)

分为部属和省属、市属

科研队伍

2000人专职科研教师,3000专职实验和工程技术人员,还有大量的博士和博士后队伍,1000人以上的兼职教师分担了较大部分的教育任务

限于编制等硬性规定,大部分高校没有足够数量的科研辅助人员,有限的专人教师既做科研又承担教学任务

科研驱动

教师科研兴趣自主驱动为主

职称评定和科研基金牵引为主

管理体制

二级管理,管理重心处于院一级

二级管理,管理重心处于学校一级

学校科研管理

工作重心

立足于服务

既要做好服务又要进行管理

工作内容

科研项目申报组织;科研道德审查;科研合同签订;科研经费管理;科研成果转化;博士后管理等

除博士后一般在人事部门管理外,还要负责科研规划、外部联络、校内孵化基金、科研成果、科研奖励、科研统计和科研评价等事宜

员工数量

90人(全校教师和管理人员人数比为13

除少数高水平大学外,一般不超过25

专业化程度

处级负责人即使由教授担任,任职期间也需要全部投入到行政工作中,具体工作人员要求具有注册会计师、律师等资质或管理学等相应学习背景(其中有20人专门负责科研经费预算、决算和审计工作)

处级负责人多为双肩挑,具体工作人员学科背景广泛,特别是财务、合同管理、法律等专门人才少

学院科研管理

1位科研副院长,下设专门的科研工作办公室,根据学院规模聘任一定数量的包括财务及合同管理专业的行政服务人员

一般多为1位科研副院长和1位科研秘书,还有相当部分是兼职

科研经费来源

由国家基金、省政府投入、企业合作和社会捐赠构成,主要来源于省政府的投入

构成相同,但主要来源于国家各类基金

对照表:阿尔伯塔大学与中国高校科研管理异同点

虽然阿尔伯塔大学在制度上有一些可取之处,但是在学习中,我们也深刻体会到了这种体制的不足,比如,抓规划落实缺乏力度。UA有明确的十年规划,但主要是指导性意见,在规划的落实上没有明确地政策和引导,只是在规划前期广泛征求教师意见,通过教师的自觉性来落实。其在2016年度世界大学排名中名次有所下落。行政人员多机构过于庞大。UA的专任老师1800多人,但各级管理人员和服务保障人员有13000多人,还有一些临时聘用人员。

四、几点思考

通过对UA管理经验的学习与思考,我认为有些方面是我们在发展过程中要注意的。

1.顶层规划与分级管理相结合

我们的优势是资源相对集中,决策程序民主集中,便于快速布局与反应,但UA的二级管理便于调动学院和教师的积极性,便于更好地开展同行评议。我们可以考虑在科研管理方面将二者优势相结合。学校层面坚持做好五年科研规划,并通过高校科研基本业务费做好优势学科、交叉学科、跨学院项目的引导和培育。的学院层面实行二级管理,可以考虑在学院设置专职科研副院长和科研办,同时将科研经费的间接费用部分校院分成管理,学院重点做好常规的项目的争取与管理。

2.立足自身特色,有所为有所不为

西电做为专业特色学校注重特色发展,避免趋同化战略,实施差异化战略,聚焦学校自身特色和优势,提高核心竞争力,凝练学科发展方向,创新学科组织模式,带动学校发挥优势、办出特色。UA注重与区域经济发展相结合,与省政府的发展战略相结合,重点发展能源与环境、卫生与健康、生物农业等方向,从而保证了农业科学、生物与生物化学、临床医学、药学与毒理学等 20个学科进入了ESI的前1%,工程学、环境科学与生态学、农业科学、计算机科学进入世界前100名。我们应该积极顺应“双一流”建设的导向,突出我们优势学科,在抓好通信与网络、雷达探测、信息安全、信息处理的基础研究的同时,明确其发展的应用方向。如“电子信息+”已经是各行业的必然发展方向,但是“+”什么,学校应该有明确的规划方向,并通过业务费的持续支持,保证在一些应用领域占有领先地位。

3.持续投入助推成果转化

当前科研无论从国家导向还是市场需求来说,都是非常明确的问题导向,需求导向。但我们的科研成果软的多,硬的少,单项技术多,系统集成少,长久发展下去,我们很难产出标志性重大成果,但是成果转化是一种市场行为,仅仅依靠政策上和收益上鼓励教师去做成果转化是远远不够的,学校应该有专业的成果转化机构和专业的人员协助教师做好成果转化,并对转化机构有持续地资金支持,直到转化机构能够自行造血。可以考虑发挥好“2011”协同创新中心作用,把雷协院打造成为学校的专业成果转化机构,鼓励雷协院组建一支专业的工程队伍和市场转化队伍。教师做好基础创新,雷协院做好工程实现,和成果转化推广。

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发布时间:2017-07-04 10:27:33来源:点击:我要评论: 0

阿尔伯塔大学科研工作的思考与借鉴

邓军

科研管理工作如何支撑学校“双一流”建设,如何更好地服务于教师调动的广大教师的科研积极性,如何在问题导向、需求导向的大环境下营造科研大团队,承担大项目,搭建大平台是我们科研管理工作者都在思考和探索的难题。近年来,我们先后调研了国内一些高校,学习到了很多好的经验,对我们的科研管理工作起到了很好地指导作用,但在国际高水平大学的做法一直是我希望了解的。2016年我非常荣幸地受学校和国家留学基金委委派到阿尔伯塔大学访问学习。

9月19日我们一行来自国内31所高校的36名高校行政管理干部从国内出发开始了为期三个月的阿尔伯塔大学访学之旅。三月期间,阿尔伯塔大学国际部给我们安排了非常丰富的访学活动,先后邀请了中国驻卡尔加里王新平总领事、阿尔伯塔省高教厅官员、学术副校长、科研副校长、后勤副校长及相关部门处长、学院院长、华人教授、中国学生会主席开办了50多场讲座;旁听了大学董事会会议,见证在阿尔伯塔大学发展规划的讨论形成过程;参加了大学的表彰大会、校友再授位典礼,体验了大学崇尚教学术、鼓励先进的大学文化;参观了学生宿舍和教学场所,深刻体会了学生为本的教学理念;走访了当地华人社团,参加了唐人街的国庆庆祝活动,与当地华人共同高唱《歌唱祖国》,中国人的自豪感、爱国情怀再一次激发。此外,阿大国际部还组织我们走访了麦凯文大学、卡尔加里大学、孔学院等学校,丰富的讲座、交流、走访、考察等活动,使我们对外交政策及形势、加拿大的政治体制和高等教育体系、阿尔伯塔大学的办学理念、治理结构、校园文化建设、教学管理、科研管理、教师队伍建设、后勤管理与服务等众多领域有了全面认识和进一步了解。

一、加拿大高等教育体系与阿尔伯塔大学管理体系简介

加拿大的高等教育与中国有相似之处,都是以公立为主,但在具体地管理体系、管理模式上有很大的不同。加拿大是个联邦制国家,联邦与各省分权而治。加拿大教育的职能在各省,联邦没有国家级的教育行政部门。

各省政府都有自己的教育管理部门,负责教育政策的制订,同时也有自己的教育法案。以Alberta(以下简称AB省)为例,AB省是加拿大第四大省,省级教育管理部门有两个,一个负责高等教育,一个负责基础教育。负责高等教育的部门主管全省高等教育的布局、政策制订、高校专业设置、政府的资助、大学的协调发展等,明确了各类学校的发展目标,规定学校不能跨界发展,要保持特色和定位,便于政府的资助不会有很大的变动,实现持续稳定的支持。省高教厅下设高校战略指导委员会。AB省的高等教育法规定了大学的治理结构、资助形式、运营资本等政策,把大学的管理以法律的形式进行了规范。目前,AB省政府投入资金支持的高校有26所。主要分为五种类型:

1.学术科研综合型大学4所,从本科到博士全面培养,有阿尔伯塔大学、卡尔加里大学、阿萨巴斯卡大学、莱斯布里奇大学;

2.本科教学型大学2所、学院1所,主要从事本科教学,有少量的应用研究,包含麦克文大学、皇家山大学和阿尔伯塔艺术设计学院(艺术文化学院);

3.社区综合型学院,从事证书及职业技能培训,如博瓦立学院、大草原区学院、克亚诺学院以及班芙中心学院(艺术文化学院)等等;

4.职业技术学院,从事技工和基础科技训练,有北阿尔伯塔理工大学、南阿尔伯塔理工大学;私立高校5所如安布罗斯大学学院、康考迪亚学院等等分别分成学术科研综合型和本科教学型两类。

5.独立学术学院,主要是历史上的宗教学院。

我们此次访学的阿尔伯塔大学创办于1908年,是加拿大U15大学联盟创始成员,多年来在加拿大排名前5,世界高校100强。学校下设18个学院,200多个本科专业和170多个研究生专业。有教职员工15000人,学生39000多人,其中中国留学生4000多人,占国际学生的62%。学校现行的管理架构是按2004年颁布的AB省高等教育法(Post-SecondaryLearning Act)设立的,参议会,董事会,学术委员会(也称为学院总议会),院长议会,学院议会,学生会,研究生会是必设机构。UA的组织架构总体上可分为决策机构、执行机构、评估机构以及司法监督机构。

1.决策机构

决策机构有董事会及学术委员会,UA的运行体系是两院制,值得注意的是UA的参议会是作为辅助决策机构出现的,作为社会参与学校治理和提升大学社会地位的桥梁。

董事会是学校的最高决策机构,下设财务与财产、人力资源管理及薪酬等7个委员会,其职责包括授权,批准预算及资金运用、学费、财务报告、投资政策、教职员工集体协议、以及对校长、副校长及各院长的任免,学校所有教职员工均是董事会雇员。

学术委员会是接受校董会的约束,单独处理学术事情的机构,下设若干专门委员会,如学术规划、财务发展、学习环境委员会等等。

2.执行机构

执行机构即学校的行政管理层,从校长、副校长、职能部门处长、院长、系主任、教师、行政人员等构成。学校层面有两个委员会议事,分别是校长议事委员会PECS(President Executive Committee Strategy),由校长副校长构成,只讨论学校运营策略不做决策;校长运营委员会PECO(President Executive Committee Operation),由校长、副校长、各部门主管及学院院长构成,讨论运营方案并投票表决。此外还有由校长、副校长及学院院长等组成的院长议会(Deans’Council)负责向校长、董事会及学术委员会提供学校事务的建议和意见。

由于校长的重点工作是对外联络和筹款,所以UA的日常工作一般由教务长亦即学术副校长主持。学校共有6个副校长、18个院长,副校长分别主管学术、财务管理、科学研究、运行及设施、对外关系及发展。执行机构是学校的运行主体。

3.评估机构

学校层面的评估机构主要有高级管理人员构成,包括教务长、副校长及各院院长,评估各单位现状及发展趋势、人力资源、财务使用状况、教学水平、基础设施使用效率等等方面,此外也对行政单位和各级行政管理人员进行是否能提供对学术辅助支持的评估,以为促进学校良性发展提供支撑。

学院层面的评估机构主要是针对学院的学科评估、教师的业绩评估和引进人才的学术水平评估等方面。

4.司法监督机构

此类机构有学术申诉委员会(这是学生申诉有关成绩评定的最终一级)、执业审核委员会(负责处理从实习单位退出的学生申诉)、大学申诉委员会(依据学生行为守则对学生和各类学生团体指控评定的最后一级),还有校友会、教师联合工会、非教学人员联合工会、独立法人资格的学生会和研究生会等,在维护师生权益方面发挥作用。

二、UA的科研管理体系

阿尔伯塔大学共有1800名独立研究人员,其中加拿大顶尖首席科学家3人,加拿大皇家学会院士140人,加拿大首席科学家111个。拥有加拿大纳米国家实验室等400余个研究基地,还拥有全国第二大的科研图书馆和西部最大的教学医院。申请美国技术专利和技术转让总数排名第五位,科研收入与所得资助总额也居全国第五。主要研究领域涉及能源、环境、食物与生物资源、健康、人文与美术、理学与技术、社会与文化等。UA的标志性成果有,拥有加拿大三个诺贝尔奖中的一个;设计了加拿大枫叶旗;发明纳米救生绑带Acticoat;发现了火星和木星之间的UAlberta小行星;发明了早期声纳装置;第一例成功的开胸手术;研发出乙肝治疗方案;发现胰岛素;研制成功新型丙肝疫苗等等。此外还获得了1次泰勒环境成就奖、2次加拿大盖尔德纳生物医学基金奖、57次加拿大总督功勋奖、14次皇家学会奖章以及18次阿尔伯塔杰出荣誉奖等等。

加拿大各大学的科学研究为8亿(5亿为竞争性经费)。经费大部分来自联邦政府,主要是三大国家研究基金,健康研究基金(CIHR funding)、自然科学和工程研究基金(NSERC funding)及社会科学及人文研究基金(SSHRC funding),此外还来自政府设立的旨在提升科研机构从事一流研究和技术开发能力的国家创新基金CFI(Canada Foundation for Innovation)。少量资助也来自于省政府,AB省政府的资助一年大概有10亿加币,分为七个主题21项计划,七个主题分别是农业研究、商业和工业研究、健康和药物研究、信息技术、创新技术、知识产权、科学与技术研究等。 在三大国家基金争取方面,UA的基金入选率是25%,CIHR(医药卫生)方面做得最好。

UA全面实行二级管理,学校的科研管理由科研副校长办公室统管,下设访问学者办公室、科研道德办公室、田野调查办公室、博士后研究员办公室、科研服务办公室、科研奖励办公室及技术转移中心、赫姆霍兹-阿尔伯塔合作中心等等。组织结构图如下:

其中科研服务办公室是全校科研活动的核心管理部门,主任下又分为业务部门和支撑部门,共设了4个助理,业务部门有3个,分别负责科研合同、科研促进和对外合作;支撑部门1个负责财务及信息系统管理;另外还有一个专职律师提供法律保障由主任亲自管理。办公室共有85人,其中20人负责协助寻找科研项目及辅助申请科研基金、20人负责协商科研合同、2人负责在人科教务系统中创建科研项目(每月200多个),40左右的财务人员等。科研副校长办公室主要职责是建立省级,国家级和国际研究的顶层合作;作为资助机构及政府的联络人促进产业合作;推动UA的研究成果最大可能有助于学术研究,有益于提高人们的生活质量;保障UA处于突破性研究和创新研究世界前沿。

科研副校长办公室UA在各个学院(研究生院除外)还设立了多达24个科研促进员(Research Facilitators),主要职责是提供科研促进服务,包括帮助科研人员开展合作,项目申请书和建议书的审核和提交,科研系统、流程及各种服务的应用和再开发,改进科研人员和管理人员之间的沟通,并确保各方的责任义务等。科研促进员隶属科研服务办公室,同时也对各学院院长负责。这一做法是多层管理和重心下移的有力支撑,是贯彻主动服务策略的手段,能有效促进学校及学院的沟通和各学院之间的横向联系。

三、对比与分析

三个月的学习,使我对UA的科研管理体系与运行有了较为全面地认识,由于宏观体制的不同,加拿大高校的科研管理从管理理念到具体政策都与国内高校有很多的不同,给我印象深刻的主要有以下几点:

1.主动的服务社会

说务实,总的感觉UA的科研是以问题为导向,围绕着应用展开的。首先,从政府管理来说,省办教育就决定了UA的专业设置、科研方向与AB省的经济是紧密相连的。在AB省,学校的专业设置是要经过政府审批的,而AB省是草原省、石油省,省政府定的重点发展方向是能源与环境、卫生产业、生物农业、电子科技,而UA的优势专业也是这几个方面;其次,UA将自己的十年发展规划从“进入世界前20”调整为“为公众利益(FOR THE PUBLIC GOOD)”,主动将大学的与社会服务结合起来;第三,在教师的考核评价中,服务社会是除教学、科研之外的一个重要指标,在这个指标的指引下,教师们会主动利用自己的专业知识服务社会,如有的教师注重科研成果的转化,有的教师利用专业知识在社区办健康讲座,学校也将传染病的重大成果无偿捐献给社会;第四、学校注重科研成果的转化应用。学校与市政府共同投资建设成果转化中心。

2.学院的主体地位

UA实行全面的二级管理体系,学院是大学的主体。在教师聘用方面,是由各系主任提出用人方案,经过建议委员会评估,同时结合由学院的预算,决定教师聘任;对教师的评价方面,完全由学院组织,主要由同行评议为主,教师会向所在院系从教学、科研、社会服务三个方面汇报工作,所在院系会给出评价意见,并根据评价确定下一年度的工资涨幅;在经费管理方面,学校将经费按块下放到各个学院,学院设有同时向财务部门负责的人员处理财务。如科研经费,学校收取20%,其他完全由学院支配。教师在学院就可以完成经费报销等工作,学校科研经费报销只用负责人(或至多再加上主管院长签字就可),比较简单,节省了科研人员大量时间。

3.全面的服务意识

这里之所以说是全面的服务意识,就是说学校的各个部门都主动地围绕教学和科研想事情,做事情。如图书馆,在加拿大排名第2,在北美地区排名第11名,总共有10个图书馆,分布于5个校区提供丰富的图书信息资源。图书馆的服务理念是:“哪里有需求哪里就有图书馆的服务”提供强大的图书馆信息平台服务。树立“以生为本”的服务理念。24小时开馆图书馆;师生图书购买建议权;在学院派驻图书馆员给科研教师提供学术科研帮助等;后勤部门在教学科研场所安排有宽敞的公共空间,便于广大师生的学术交流;人事部门、财务部门都在学院有派驻人员,帮助学院解决各类困难,为教师营造良好地科研环境。

4.精细专业的科研管理

阿大建立了相对科学完善的管理组织结构。UA 的科研管理职能部门称为“科研服务办公室”,该办公室不仅设有项目、成果管理部门,还设有战略管理、法律、财务和信息等部门。UA 每年大概申请科研项目3000 多项。其有一套全面精细的项目申报服务。其较具特色的是通过网络建立的科研申请书内部修订制度,志愿招募有评审经验的科学家协助申请人提高申请质量。 阿大的科研管理在以下几点值得借鉴:一是科研管理队伍的服务意识强(服务是考核重点,而不是国内考核的经费、项目等指标),二是管理规范(如:科研道德审查办公室);三是:人员充足且专业性强(财务、法律等专业人士)。

阿尔伯塔大学

国内高校

隶属关系

省管科研型大学(联邦无教育部)

分为部属和省属、市属

科研队伍

2000人专职科研教师,3000专职实验和工程技术人员,还有大量的博士和博士后队伍,1000人以上的兼职教师分担了较大部分的教育任务

限于编制等硬性规定,大部分高校没有足够数量的科研辅助人员,有限的专人教师既做科研又承担教学任务

科研驱动

教师科研兴趣自主驱动为主

职称评定和科研基金牵引为主

管理体制

二级管理,管理重心处于院一级

二级管理,管理重心处于学校一级

学校科研管理

工作重心

立足于服务

既要做好服务又要进行管理

工作内容

科研项目申报组织;科研道德审查;科研合同签订;科研经费管理;科研成果转化;博士后管理等

除博士后一般在人事部门管理外,还要负责科研规划、外部联络、校内孵化基金、科研成果、科研奖励、科研统计和科研评价等事宜

员工数量

90人(全校教师和管理人员人数比为13

除少数高水平大学外,一般不超过25

专业化程度

处级负责人即使由教授担任,任职期间也需要全部投入到行政工作中,具体工作人员要求具有注册会计师、律师等资质或管理学等相应学习背景(其中有20人专门负责科研经费预算、决算和审计工作)

处级负责人多为双肩挑,具体工作人员学科背景广泛,特别是财务、合同管理、法律等专门人才少

学院科研管理

1位科研副院长,下设专门的科研工作办公室,根据学院规模聘任一定数量的包括财务及合同管理专业的行政服务人员

一般多为1位科研副院长和1位科研秘书,还有相当部分是兼职

科研经费来源

由国家基金、省政府投入、企业合作和社会捐赠构成,主要来源于省政府的投入

构成相同,但主要来源于国家各类基金

对照表:阿尔伯塔大学与中国高校科研管理异同点

虽然阿尔伯塔大学在制度上有一些可取之处,但是在学习中,我们也深刻体会到了这种体制的不足,比如,抓规划落实缺乏力度。UA有明确的十年规划,但主要是指导性意见,在规划的落实上没有明确地政策和引导,只是在规划前期广泛征求教师意见,通过教师的自觉性来落实。其在2016年度世界大学排名中名次有所下落。行政人员多机构过于庞大。UA的专任老师1800多人,但各级管理人员和服务保障人员有13000多人,还有一些临时聘用人员。

四、几点思考

通过对UA管理经验的学习与思考,我认为有些方面是我们在发展过程中要注意的。

1.顶层规划与分级管理相结合

我们的优势是资源相对集中,决策程序民主集中,便于快速布局与反应,但UA的二级管理便于调动学院和教师的积极性,便于更好地开展同行评议。我们可以考虑在科研管理方面将二者优势相结合。学校层面坚持做好五年科研规划,并通过高校科研基本业务费做好优势学科、交叉学科、跨学院项目的引导和培育。的学院层面实行二级管理,可以考虑在学院设置专职科研副院长和科研办,同时将科研经费的间接费用部分校院分成管理,学院重点做好常规的项目的争取与管理。

2.立足自身特色,有所为有所不为

西电做为专业特色学校注重特色发展,避免趋同化战略,实施差异化战略,聚焦学校自身特色和优势,提高核心竞争力,凝练学科发展方向,创新学科组织模式,带动学校发挥优势、办出特色。UA注重与区域经济发展相结合,与省政府的发展战略相结合,重点发展能源与环境、卫生与健康、生物农业等方向,从而保证了农业科学、生物与生物化学、临床医学、药学与毒理学等 20个学科进入了ESI的前1%,工程学、环境科学与生态学、农业科学、计算机科学进入世界前100名。我们应该积极顺应“双一流”建设的导向,突出我们优势学科,在抓好通信与网络、雷达探测、信息安全、信息处理的基础研究的同时,明确其发展的应用方向。如“电子信息+”已经是各行业的必然发展方向,但是“+”什么,学校应该有明确的规划方向,并通过业务费的持续支持,保证在一些应用领域占有领先地位。

3.持续投入助推成果转化

当前科研无论从国家导向还是市场需求来说,都是非常明确的问题导向,需求导向。但我们的科研成果软的多,硬的少,单项技术多,系统集成少,长久发展下去,我们很难产出标志性重大成果,但是成果转化是一种市场行为,仅仅依靠政策上和收益上鼓励教师去做成果转化是远远不够的,学校应该有专业的成果转化机构和专业的人员协助教师做好成果转化,并对转化机构有持续地资金支持,直到转化机构能够自行造血。可以考虑发挥好“2011”协同创新中心作用,把雷协院打造成为学校的专业成果转化机构,鼓励雷协院组建一支专业的工程队伍和市场转化队伍。教师做好基础创新,雷协院做好工程实现,和成果转化推广。

责任编辑:付一枫
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